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    周鴻祎:“我不是喬布斯的門徒”
    信息來源:查一把 發布時間:2011/11/14

    周鴻祎:“我不是喬布斯的門徒”

    周鴻祎

    中國互聯網的第一次“世界大戰”——3Q大戰過去已經一年。主角之— ——360公司在這一年中做了很多調整和反思,并且在半年前登上美國紐交所。

    時過境遷,作為一家上市公司的老板,公司越來越大,也要越來越正規。面對些許管理層面的挑戰,周鴻祎近日接受了《中國經營報》記者的專訪,袒露了從一個創業者向一個真正的企業家過渡的心路歷程。

    公司一定要杜絕官本位文化

    “我不是空談理想的老板,那樣太虛偽了,我的信條是,你可以跟員工談論理想,但是你一定要解決員工的實際問題。”

    《中國經營報》:有些公司上市之后會出現人員流失,一些公司的管理層把上市當成目標,把套現當做目的。現在360上市了,有沒有出現老員工流失的現象?你有什么辦法保持團隊的穩定?

    周鴻祎:不瞞你說,雖然我們對員工很有信心,但在這方面我們也做了預案。360已經上市半年多了,過了解禁期,還好沒有出現這種情況。管理層很穩定,有中層干部因為健康原因辭職,但不多。我想有幾個原因:第一個是我和老齊(指360公司總裁齊向東)不是以發財套現為目的,現在還是像上市之前一樣加班加點、親力親為,這給其他同事帶了頭,給他們鼓了勁。第二是大家覺得在360工作有意義,雖然在市值上360比不過一些IT巨頭,但我們努力在保持那種創業文化。大家覺得既然360在過去改變了中國互聯網的格局,那么在未來也有能力讓互聯網變得更好。所以,員工在這兒做還是蠻有成就感的。第三,我不是空談理想的老板,那樣太虛偽了。我的信條是,你可以跟員工談論理想,但是你一定要解決員工的實際問題。

    《中國經營報》:360公司已經成為僅次于騰訊的第二大客戶端,但你們的收入規模跟騰訊還不在一個量級上。上市之后,你有沒有夢想成為中國互聯網下一個收入達百億元的公司?

    周鴻祎:我在戰略規劃方面并不擅長,我本人更像一個產品經理和技術工程師,希望做出一個酷的產品,給用戶創造價值。我做投資也是這樣,覺得產品有價值就投,也沒想過投資的公司到底能值多少錢。而且,在互聯網里干了這么多年,我的一個體會是只有先創造用戶價值,才能創造商業價值。

    有一個事給我印象特別深。當年3721賣網絡實名,一個關鍵字一年賣500元,百度的搜索是點擊一次3毛錢,可門戶一個廣告單子就30萬元,一個SP(內容服務商)一天就能收入30萬元。你看現在,點擊一次3毛錢的百度搜索成了中國最好的商業模式,一年收入幾百億元,能拿大單的門戶落后了,日進斗金的SP在這個行業基本消失了。作為互聯網老兵,看了很多起起落落,我相信公司一定要追求長期價值才能活得長久。互聯網企業要抓住用戶,就必須專注把產品體驗做好。所以,我不管360的收入,有幾個副總裁在管,我的主要精力就是抓產品。我也沒有一個特別清晰的計劃,說360要到哪年必須做到多少億。我的信條是:產品做好了,自然會有用戶,有了用戶自然會演變成商業價值。

    《中國經營報》:我記得你在微博上談到一個公司里面新人老人的問題,這是在你們上市之后、做大的過程中必須面對的問題。你如何平衡空降兵和創業團隊的關系?

    周鴻祎:承前才能啟后,繼往才能開來。公司在發展,是一定要引入新人的。老員工在創業的時候立下過汗馬功勞,這點也必須要承認。我會對老人講,公司必須要著眼未來。比如我們遇到做空機構Citron做空我們的事情,這是新課題,必須引進這方面的人才來應對。對新人我會講,一定要放下身段,到一線去,要了解公司的歷史、公司的文化,要尊重做出歷史貢獻的老員工。

    其實最為關鍵的一個點:新人來了,老人的利益怎么得到保障?360有不少早期創業的老員工,他們專業技能強,但不見得具有很強的管理和經營能力。360一直反對官本位。官本位會帶壞風氣。老人技術能力強,可以走技術路線,做技術專家或工程師,在技術上貢獻大,拿到的股票、得到的回報,甚至比副總裁、總監高。對于有歷史貢獻但不能與時俱進的老人,那就要根據他的歷史貢獻在股票上給予相應的回報,讓他的利益與公司的利益一致。這樣,他就愿意退下來,對引入新人也不會產生阻力。新人做的貢獻大,老人也是受益者。

    我要強調一點,對于在公司里建立獨立王國的,不管他做出怎樣的貢獻,肯定要拿下。你想,只有血脈通暢,身體才會健康。要是有個毒瘤,只顧自己吸收營養,就會損害整個肌體。

    微創新需要快速調整小步快跑

    “ 不怕失敗,不斷嘗試,耐得住寂寞。快速調整,就意味著失敗率高,這就要求創業者必須要有屢戰屢敗的精神。”

    《中國經營報》:360是以免費的模式擊敗了傳統的安全軟件廠商,這一舉動被業界稱為顛覆式創新。但這兩年你又一直在倡導微創新。這兩者是什么關系?

    周鴻祎:所有的顛覆式創新在開始時都是微創新,就是連顛覆者本人都沒有意識到那會是一個顛覆。顛覆式創新都不是一夜之間發生的,是一步一步的通過微創新,不斷的蠶食領先者的市場,最后等到不可逆轉的時候,才能是顛覆。反過來如果一開始就知道是顛覆式創新,那么市場的強者一定會有反應,就沒有顛覆的機會了。舉蘋果的例子,它今天顛覆了手機產業、PC產業,但這些都源于一款MP3播放器。一開始,連喬布斯本人也沒意識到后來的顛覆。微創新是起點,只有通過持續的微創新,最后才有可能形成顛覆。

    《中國經營報》:業界確實有人把微創新等同于抄襲。這兩年你一直在講微創新,你認為微創新的準確定義是什么?

    周鴻祎:我對它做了一個不太準確的定義:從用戶體驗出發,把產品做得簡單、易用,或者能夠提高用戶在使用產品過程中的愉悅感。任何在此方面所做的創新努力,哪怕很微小,也有價值,我把它叫微創新。

    實現微創新的前提,是用戶至上價值觀。微創新的一個特點,就是從小事入手,從小處著眼,克制一開始就做大平臺的沖動。對消費者來說,一個簡單的改進,只要是觸動他內心的甜點就能打動他。消費者永遠關心的是,產品給自己創造什么樣的價值,只要沿著這條路往前走,創業企業至少能生存下去。

    很多企業熱衷于做平臺,但他們沒有想到,所有的平臺都是挖掘用戶需求、持續積累用戶的結果。創業公司一定要抑制住做平臺的沖動,而是應該聚焦于用戶需求。今天,在熱門的無線互聯網里,一些著名企業在面臨挑戰的時候,仍然沒有真正關注用戶的感受,沒有聚焦于用戶需求,而是熱衷于建立一個平臺,執行一個戰略。這種平臺往往是從自我出發,而不是從用戶需求出發。顛覆現有市場格局的公司,從一開始并不是要搭建平臺,而是通過打側翼戰,找對手不關注但是卻打動用戶的那個點。

    《中國經營報》:基于你的微創新理論和實踐,你給創業者哪些忠告呢?

    周鴻祎:微創新必須專注、必須聚焦。創業企業只有聚焦,才能把所有的力量、資源集中為一點,才有可能形成突破。如果把一個小的點做到了極致,做到讓用戶感覺有驚艷的效果,才可能形成突破。中國的企業家經常談木桶理論,認為最短的木板決定木桶所裝的水量。用在企業管理上,即企業的所有方面都要做好。我要唱一個反調,創業企業在資源有限的情況下,在微創新的時候,不要面面俱到。什么都要照顧到等于什么都照顧不到。產品不怕有缺點,但只要有一點做到極致,打動了用戶的心扉,用戶是可以容忍產品其他缺點的。相反,一個完美無缺的產品,因為把資源分攤了,那么出來的就是平庸的東西。一個平庸的產品是不可能打動用戶的。

    創新一定是少數人干的事,是失敗率很高的事,是大部分人看不懂的事。所以,創新就像是《阿甘正傳》里的阿甘一樣,有點傻勁兒,經常被嘲笑,但有股韌勁兒。創業公司一定得有250一樣的傻勁兒,有阿甘一樣的韌勁兒,對創新要有信心,有激情。如果不創新,創業公司在實力上比拼不過大公司,如果不走創新的道路,肯定發展不起來。

    《中國經營報》:微創新帶來的改變很小,成績也很小。如果要通過微創新獲得成功,需要注意什么?

    周鴻祎:微創新的一個特點是快速調整,小步快跑。過去做產品,講的是不鳴則已,一鳴驚人,或者說,十年磨一劍。但是,在這個時代,計劃趕不上變化。閉門造車的結果,是等你造出來了,這個世界早就變化了。所以,如果要微創新,就要調整自己做事的方法,把閉門造車、十年磨劍變成快速調整、小步快跑,把產品研發周期從按年計算,改成按季度計算,甚至按月計算。但是,每次研發不一定要提出特別宏大的目標,然后拿到市場上去檢驗。賭錯了沒關系,因為只浪費了一個月或者一個季度的時間,還來得及調整。任何偉大的產品,都不是在屋子里想出來的,都是通過一個點,通過持續改進打磨出來的。所以,我覺得企業的研發流程和開發模式,也要有相應的變化。

    不怕失敗,不斷嘗試,耐得住寂寞。快速調整,就意味著失敗率高,這就要求創業者必須要有屢戰屢敗的精神。我從來不相信一個產品一炮就紅。等你看到一個產品紅的時候,這個產品實際上已經在此之前經歷過相當長時間的辛苦。微創新一定要有這種長期、持續的失敗準備。中國需要更多元的企業家

    “分析成功的時候,要分析里面哪些是偶然的,分析失敗的時候要勇敢面對。我不是一個完美的人,能一路走下來,就是因為我不斷地反思和思考。”

    《中國經營報》:你剛剛獲得了2011年安永中國企業家獎。但在大家的印象里,你更像一個產品經理、創業者,或者是創業導師,好像跟大家理解的企業家不太一樣?

    周鴻祎:我獲獎是比較意外的,當時也不知道誰推薦的我,因為我不是中國傳統意義上認為的那種企業家,我們的企業家都是商業不斷成功,說話非常得體,基本上都是完美的人,都是比較神奇的人。我是一個優點和缺點都比較明顯、個性突出的人。我這樣的人在美國很常見,但是在中國不常見。這次我能得獎,說明我們的社會對有個性的企業家更寬容了。

    《中國經營報》:那么你認為評判一個企業家的標準應該是什么?

    周鴻祎:第一,能創造出來一些與眾不同的產品和服務。第二,應該能影響很多人,或者去改變世界。中國有很濃重的“成王敗寇”的思想。美國不是這樣,比如網景公司雖然失敗了,但是它創造了瀏覽器,改變了互聯網,所以硅谷沒有人覺得谷克·安德森(網景的創始人)是個失敗者。我覺得企業家一定要有一個夢想,去改變這個世界或者改變這個社會,當然你可以有現實主義的操作手段。

    《中國經營報》:這次安永在評地區大獎的獎項時也發生了激烈的爭論。你的個性很強,在業界也是爭議很大的一個人物。你有沒有考慮去改變?

    周鴻祎:我的一些爭議是來自于競爭對手的抹黑,我想在這種競爭中,我也不會很“紳士”。公司已經做到一定規模,今后我會注意一些。但是我并不期望主動改變什么東西,因為我覺得很多東西會被時間改變。比如說喬布斯也曾被硅谷的媒體罵得狗血噴頭,因為他為人處事也是很不注意的,有很多的缺點。但最后他還是給社會創造了價值,給用戶創造了價值,得到了絕大多數人的認可。保持突出的個性,可以像小孩子一樣保持好奇,保持與眾不同的思維方式。我覺得中國社會應該更寬容,只要沒有違背道德,沒有違背法律,應該存在多元化的企業家。

    《中國經營報》:你寫了不少研究喬布斯的心得體會,也有不少人稱你是喬布斯的門徒。你覺得喬布斯對你有什么影響?

    周鴻祎:首先得聲明一點,我不是喬布斯的門徒。我連人家真人都沒親眼看過,人家也根本不知道我是誰,算什么門徒?但是,我確實是在過去的幾年里下了很多工夫去研究他,讀了他很多的資料,臨摹他做產品的體會。再讓我談喬布斯,我都有點不好意思,因為現在把喬布斯掛在嘴上,已經成為一種時尚了,好像不看喬布斯的傳記、不引用喬布斯的語錄,都不好意思出來混了。其實,如果有個人自稱是喬布斯的信徒,那你得真的要回顧一下,看看這個人在喬布斯失意的時候,有沒有真的看好喬布斯,研究喬布斯。有一點,拿喬布斯作為推廣自己產品的營銷手段,確實讓我感覺不舒服。

    還有,我自己本身就是做互聯網產品出身的,所以我在研究喬布斯的時候,可能比其他人更有體會。我自己有很多經驗,當然也有很多失敗,這對我研究喬布斯有很大幫助。如果一個人從來沒有做過企業,或者說從來沒有做過產品,去讀喬布斯的書,可能就像一個沒有武功的人去讀一本武林秘籍。我不是喬布斯的門徒,但我仍然覺得他是我們學習的榜樣。但是,反過來說,我在做360的時候,在探索過程中,也摸索到了一些自己的東西。所以,我并不盲目崇拜喬布斯理論,我還讀很多其他方面的書,比如說《定位》、《柔道戰略》、《創新者的困境》。把它們綜合起來,再加上自己的摸索,才能找到適合自己的東西。

    《中國經營報》:在中國的眾多企業家中,你更敬佩誰?

    周鴻祎:陳天橋、丁磊、張朝陽。這3個人都有自己的夢想,都比較自我,不管別人怎么說,就按照自己的想法去做事情。

    旁白:管理“偏科生”

    周鴻祎的辦公室沒有大班臺,20多平方米的辦公室,有一半空間讓給了價值不菲的音響設備,剩下就是沙發和一組不大的書柜。走進這間屋子,你絕對不會相信這是一個老板的辦公室。

    周是個超級發燒友,但這對于他來講只是個人愛好。雖然占據了辦公室的大量空間,卻并不對他的工作產生什么重要影響。“我做事情不管三七二十一,沒有那么深的動機,都是別人給了太多的解讀。”周鴻祎是位個性極強的人,辦公室不像辦公室,作為一個老板也不懂得奢侈品,聊起天來口無遮攔。對于這些,他也并不想去改變。

    中國互聯網人士都記得他創辦的第一個公司:3721。那個名字就是周個性的鮮明寫照。然而這樣的個性,似乎并不符合中國民眾對“企業家”的理解。

    他所創辦的360公司的成長史,就像是一部戰斗史:與流氓軟件的戰斗,使360有機會插足安全市場;與瑞星和金山等老牌安全廠商的戰斗,使360在安全領域立足,并成功占領用戶的PC;與騰訊的戰斗,更使360名聲大振、借機上位,并把客戶端軟件的商業模式演繹到極致。

    安永企業家評選在討論地區大獎的時候,8個評委發生了激烈的爭論——4:4,雙方各持不同意見。在一個多小時的爭論之后,周鴻祎沒能拿到地區大獎。評委的爭論,正是現在社會上對周鴻祎存有不同觀點的一個縮影。

    周鴻祎似乎并不滿足中國人對“企業家”的認知。360公司已經上市,員工已達1600人。如果換作其他一個擅長運籌帷幄的企業家,會將長期戰略,管理、財務、公關都做全面的規劃。而周鴻祎仍將大部分時間和精力放在產品上,更愿意將自己定位為一個產品經理、技術工程師,坦言自己并不擅長管理人,喜歡戰斗在一線。他這樣的企業家,常常被看做管理的“偏科生”。

    人都有所長,有所短。作為管理的“偏科生”,周鴻祎也會閱讀大量的管理類書籍,他的心得是要將管理簡單化。“我不善于管理,但我的領導力還可以。”周鴻祎有一個簡單的邏輯:作為老板絕不能空談理想,一定要解決員工的實際問題。360在上市的時候,拿出20%的股份分給員工。并且在上市后還制定了一個“長青樹計劃”,永遠有一個占公司總股份5%的期權池,讓員工真正在物質利益上跟公司利益保持一致。“我不太會跟員工講大道理,也不把自己弄得很神圣。凝聚員工必須靠一些實際的東西。如果脫離了這個,我覺得我沒那個能力去做思想工作。”

    “老周刀子嘴,豆腐心。”內部員工評價他,說話非常直,甚至說話“不太好聽”,但為人仗義。

    周鴻祎簡單、強硬的管理邏輯,不知能不能追趕上企業發展的速度。從創業者到企業家,他或許還需要補很多課。

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